Pràctica 4B

En aquesta última pràctica explicarem una de les organitzacions horitzontals.

L’organització en xarxa

 El primer tipus d’organització horitzontal que tractarem és l’organització en xarxa. Aquesta es basarà en la subcontractació d’empreses independents per realitzar altres activitats que es treu més rendiment treballar associant empreses que no treballar sol. Gracies a internet que ens dona una facilitat immensa per un flux ràpid de informació es pot dur a terme aquest tipus de organització.

Per poder realitzar cada cop una activitat millor en tot allò que es fa a l’empresa s’ha dut a terme una contractació d’aquells que tenen un negoci millor capacitat per dur a terme les demandes dels clients que volen varietat, velocitat i productes variats. Per tant en aquest tipus d’organització el que trobarem és una empresa central connectada en xarxa amb d’altres empreses més petites i especialitzades que treballaran en una part del procés productiu i tots estarà entrellaçat per tal de mantenir un flux d’informació constant i una coordinació gracies a les TIC.

Punts forts de l’organització en xarxa

Aquest tipus d’organització, té un estructura més uniforme per tant la comunicació és molt més rapida.

Augmenta la informació i la capacitat de poder-la tractar.

L’organització es torna menys jerarquitzada i més horitzontal, reduint les barreres internes.

Els processos s’orienten cap al projecte per tant cosa augmenta el compromís i la confiança dels diferents parts del projecte.

Les empreses dins d’aquesta xarxa cada cop seran més especialitzades i així poden trobar millor el seu nicho de mercat, alhora que poden explotar millor les seves habilitats.

Posibles punts febles

Un dels punts febles d’aquest tipus de organitzacions està en que a mesura que es subcontracten més activitats, l’increment de valor afegit es entregat a un altre.

Com es vital per aquest tipus d’organitzacions s’ha d’intercanviar informació. Apple va haber d’ensenyar als diferents fabricants independents de software sobre el sistema operatiu Machintosh perquè poguessin treballar en crear programes per Mac. Un d’aquest va ser Microsoft. Que va crear Windows. (segons la catedràtica de administració de negocis, Eugenia López Ponce).

Exemples:

Benetton, empresa de roba, va saber diferenciar-se i créixer gracies a saber que el que els clients volien era canvis de colors en alguns mercats i en altres no. Per tant van saber poder anar modificant el seu producte alhora que les necessitats dels clients anaven canviant.

Per tal de poder adaptar-se a les necessitats canviants Benetton té un centre de coordinació on-line on es tenen les totes les dades i les gestionen. La producció en canvi és fa a Turquia i al sud d’Itàlia amb petites empreses en que la producció es pot canviar fàcilment.

Zara és una altre empresa que ha aprofitat l’organització en xarxa, així ha reduït en gran quantitat el temps necessari de producció. Tot produint el que és necessita en el moment que es necessita, el que es denomina com a Just in time. Per poder-ho fer li ha calgut tenir una estructura en xarxa, connectant moltes petites i mitjanes empreses.

Conclusió o opinió de l’organització en xarxa.

 Per acabar, voldria fer una petita reflexió sobre l’organització en xarxa. Aquesta té molts punts positius com són una connexió impressionant i que dona feina i valor a moltes petites empreses dependents de elles. Però també s’ha vist com poden haver problemes greus a l’economia, ja que tot un conjunt molt gran d’empreses són purament dependents d’un únic client. Quant la cosa va bé no hi ha cap problema, però no tot va sempre bé.

A España o per exemple prop de Seat a Martorell hi ha un conjunt molt gran de petites empreses que dediquen la totalitat de la seva producció, gracies a l’organització en xarxa, a Seat. Així un cop a esclatat aquesta ultima crisis amb la gran davallada de ventes, totes aquestes petites empreses han desaparegut.

També un problema en l’organització en xarxa és deguda a la facilitat del transport és poden crear petits centres de producció a qualsevol lloc, això pot semblar positiu. Però si continuem analitzant trobem com grans empreses situen les seves plantes de producció a països on la legislació sobre els drets dels treballadors és molt laxa o inexistent. Així ho veiem amb molts exemples com les màquiles o maquiladores, en que nens o dones són esclavitzats en zones de pobresa extrema per produir per empreses multinacionals.

Aquest fet ho podem també llegir en el link que s’explica molt bé aquest fet.

Práctica 4A: Gestió del coneixement.

El moment actual estem vivint una època de canvi. Estem en un moment a cavall entre la societat industrial, basada en la tecnologia i la industrialització, i la societat post-industrial o informacional que és la suma de la societat anterior amb l’ informació i el coneixement.

Per tant igual que la societat l’empresa esta en vies de canvi per poder millorar tot utilitzant totes les avantatges de les TIC i l’experiència compartida.

Per tenir una organització que promogui una bona gestió del coneixement haurà de tenir un equilibri entre:

o   Control i llibertat.

o   Ordre i desordre.

o   Estabilitat i canvi.

o   Centralització i descentralització.

Una organització que aprèn va directament relacionat amb el que aprenen els seus treballadors o equips. Una empresa que aprèn té un conjunt de característiques distintives (segons Saez de Vacas) :

Organización que aprèn	Característiques estratègiques	·        Renovació de les estructures (organització reticular) que posibilita una iniciativa més amplia per una part del treballadors. ·        Formulació d’una visió comú de l’empresa (valors, projectes d’empresa) que serveixen com a punt de referència per l’acció. ·        Prioritat concebuda al factor humà (les persones són les que fan que l’organització sigui diferent), revaloritzant la qualitat del servei i d’importància assignada a la exemplaritat dels directius.
	Característiques organitzatives	·        Unitats basades en productes/mercats. ·        Integració d’ Staff (pensadors) y línia (executors). ·        Combinació de flexibilitat d’unitats i equips. ·        Descentralització. ·        Coordinació a través de la discussió. ·        No té una gran jerarquització.

Els diferents coneixements que hi ha els podrem definir segons 4 grans grups:

1.      Coneixement explícit: Saber que es transfereix amb facilitat a l’organització. Saber “parametrizado” y “parametrizable”.

2.      Coneixement tàcit: Saber proper al talent, de dificil transmisió interpersonal. Es composa de actituts, capacitats i coneixements abstractes.

3.      Coneixements captats: Es aquell que procedeix del esterior de l’organització, adquirit a través de contactes amb altres organitzacions que pot acabar sent un coneixement explícit per l’organització.

4.      Coneixement creat: Neix al si de l’organització i pot ser generador, tant de coneixement tàcit com explícit.

Podríem trobar varis tipus d’implantacions de formes de organitzación amb una bona gestió del coneixement.

La organització segons KPMG, es bas a respondre la pregunta que factors condicionen l’aprenentatge d’una organització i quins resultats produeix aquest aprenentatge?

Una bona característica d’aquest model és l’interacció de tots els seus elements amb influencies mútues.  

Un altre model és el de Nonaka y Takeuchi que plantegen un procés interactiu i cíclic en cuatre fases. Ho podem veure en el següent esquema.

Podem trobar de altres models com el model Andersen o el Knowledge Management Assessment Tool. També trobaríem aplicacions de la gestió del coneixement com l’exemple de les bases de dades de resolucions de problemes dins d’empreses o foros, un exemple és el cas de Caixa Sabadell que va crear una web interna per la compartició de coneixements : http://www.gestiondelconocimiento.com/encuentros/barcelona/Caixa%20Sabadell.pdf

En conclusió hem de tenir clar que per poder créixer i desenvolupar una empresa de manera més eficaç i eficient aquesta haurà de evolucionar cap a una gestió del coneixement. Ja que s’optimitzaran millor els recursos i els treballadors es sentiran més realitzats. 

Bibliografía:

Apunts de l'asignatura.

Webografía:

http://es.wikipedia.org/wiki/Gestion_del_conocimiento

http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos.htm

http://www.gestiondelconocimiento.com/encuentros/barcelona/Caixa%20Sabadell.pdf

http://www.degerencia.com/articulo/las_organizaciones_en_aprendizaje_peter_senge_la_quinta_disciplina

Pràctica 4: Conferencia Pedro Monagas

Començarem aquest escrit analitzant primerament la figura de l’enginyer híbrid. Que és? Que vol dir? Que diferència hi ha entre l’enginyer híbrid i l’enginyer de sempre?.

Tal i com reflexiona el professor de la Universidad Politecnica de Madrid Fernando Sáez Vacas, el Món cada com és més reticulat i per tant els problemes també ho són. Per tal de adaptar-nos a aquesta realitat la trajectòria o la forma d’actuar d’un enginyer cada cop a de ser més multidisciplinari. Perquè els problemes del futur i de l’actualitat són problemes socioeconòmics i de tot aquest pla de realitat no podem buscar solucions a petites parceles, sinó que s’ha de analitzar i tractar de resoldre com un tot. Per tant en aquesta teranyina no només és pot resoldre amb una vesant únicament tecnològica, com feia l’antic enginyer, sino amb una nova visió més amplia que es aquest nou enginyer híbrid.

Aquesta figura del enginyer híbrid la veiem en el professor Monagas, com d’una idea va portarla a la practica havent d’aplicar coneixements de molts ambits de coneixement no només amb l’enginyeria. Com diu ell innovar és hibridar coneixements, que és el que precisament a fet.

Personalment voldria fer un incís en aquest apartat. Per fer una petita reflexió de l’evolució dels estudis en aquest pla Bolonya que s’està aplicant. Hi ha punts forts que són irrefutablement positius com la homogeneïtzació dels plans d’estudi a tota Europa que pot donar sortida a enginyers a certs països en retrocés com és el cas d’Espanya.

Ho hem vist per exemple en el cas de Angela Merkel, com va venir al nostre estat per demanar enginyers. Pot semblar positiu, però crec que no es coherent que una presidenta d’estat hagi d’anar a un altre país a demanar mà d’obra sinó que aquest s’hauria de autoregular, i precisament amb acords d’unificació de titulacions com l’enginyeria els propis enginyers és podran moure de país més fàcilment per trobar treball.

Pero també hi ha punts negatius en aquest pla Bolonya pel que es refereix a enginyers, i a enginyers industrials que es el que més conec. Fins ara l’enginyeria industrial superior (5 anys) a sigut la carrera dins de l’enginyeria que es podria considerar més amplia en quan a continguts, hi ha intensificacions però no estàs centrat en una única cosa. Es tractava el que es pot dir com una mica de tot. Però ara per ser com el superior d’abans hauràs de especialitzar-te, per tant és perd sota el meu punt de vista, aquesta visió tècnica més general. Visió que considero que s’hauria de propulsar encara a graus superiors donant cursos de temes transversals com l’oratòria etc...

Tal i com vam veure a la presentació del professor Pedro Monagas, la historia a tingut una evolució i continuem evolucionant cap a una societat en que es treballarà en equips de forma més habitual, com a recursos es tindrà els coneixements deixant en segon pla lo econòmic.

Per tant veiem com cada cop més s’haurà d’explotar el talent dels individus i les innovacions estaran a l’ordre del dia, ja que o innovem o morim en la mediocritat. Per tal de poder explotar els talents de la gent i poder ser innovadors. Les empreses haurà de gestionar-se a si mateixes, per tenir una estructura organitzativa en que és cregui en la gent, com es va dir a la conferencia les empreses han de passar del “jo” i el “tu” al “nosaltres.

Per últim voldria escriure sobre la fuita de cervells. Ja ho he comentat abans amb l’exemple de Angela Merkel, però continuarem amb l’incís. Una cosa a dir és que personalment la fuita de cervells és una cosa que malgrat no sigui bona en aquest cas per España o Catalunya és bona pels concrets Catalans o Espanyols que han estudiat que tenen un talent però es troben en un lloc en que no ho poden explotar. Per tant és com una heura que no té sol o creix buscant-ho o moren, així mateix fan moltes persones titulades busquen una solució al seu problema. Personalment, crec que és un problema que recau en la mentalitat de la societat d’aquí, una societat adormida, sense ganes d’arriscar-se ni d’innovar. 

Pràctica 3

Anàlisis del lideratge a través de la pel·lícula Invictus.

La pel·lícula esta basada en la vida de Nelson Mandela i està situada en el campionat de la copa del mon de Rugby a Sud-àfrica, on acabava d’arribar el primer president negre després de l’apartheid .

Al principi de la pel·lícula veiem les desigualtats entre blanc i negres. Uns entrenant i jugant a rugby (els blancs) i els negres jugant a futbol. A demés ja des de l’inici veiem les desigualtats dins el país en temes de com veuen al futur líder. Pels nens negrets aclamen quan pasa Mandela, mentres l’entrenador blanc de l’equip de rugby diu: És aquell terrorista que han tret de la presó. Recordeu aquest dia, és el dia que el país es va anar a n’oris.  [minut 2:02].

Veiem com comença a haver unes eleccions al país. Entre el partit dels blancs i d’altres negres. Així el govern reparteix armes pels carrers perquè es creï una situació de crisi. Veiem com utilitza el poder coercitiu. [minut 2:39]. Però Mandela fa un discurs multitudinari aclamant per la pau[minut 3:12]. Ho podríem entendre com un poder de recompensa. Ja que com tots ho fan tots poden estar més tranquils i vivint en pau.

Una de les claus del lideratge de Mandela és el poder de crear sinergies en els diferents grups de treball o inclús entre tots els ciutadans del país que estan uns en contra dels altres. Per tal de fer-ho crea il·lusions comuns, com és el cas del Rugby durant tota la pel·lícula. Ho podem veure en els homes de seguretats, com es crea un grup mixte entre els homes de l’antic president (blancs) i els que ja portava Mandela (negres). Al principi els blancs odien el Rugby però acaben tots tenint il·lusió pel campionat i fan partits amistosos entre ells que creen unions entre ells per acabar sent un equip de treball eficient i eficaç.

Té una habilitat impressionant de discurs. A demés de poder convèncer a la gent perquè no és mati per no crear una guerra civil durant el inici de la campanya electoral. Podem veure com reuneix el primer cop que arriba al despatx i a tots els treballadors els negres que entren i els blancs que estaven plegant per marxar. Els convenç perquè si volen treballar es poden quedar. Diu: El passat és el passat. Si no poden o volen quedar-se poden marxar però si decideixen que volen treballar per fer alguna cosa gran pel país que es quedin. Es un poder legítim, ja que ell és el president pot triar qui treballa amb ell, i els vol a tots tant blanc com negres. Això serveix també per el seu pla de crear sinergies entre blancs i negres. Ja que ho vol per tot el país la unió de blanc i negres comença per la seva pròpia imatge homes de seguretat blancs i negres i gent als despatxos blancs i negres.

Mandela és un bon líder perquè fa autocrítica amb si mateix. Exemple [minut 6:40] llegeix al diari una crítica i els homes de seguretat li diuen que com poden criticar-lo si porta molt poc al poder. Ell en canvi diu que és legítim i ho accepta com a positiu.

Veiem un altre poder que utilitza que és el de recompensa. Tots els que treballen per ell tinguin el càrrec que tinguin són tractats amb amabilitat i personalment. Als homes de seguretat els pregunta per la família. O la secretaria que li porta el té [minut46:36] li diu frases com: Sra.Britch veurela sempre m'alegra el día. Un altre exemple és quan arriba al treball com va saludant a tothom amb un somriure i a la secretaria personal és fixa en que s’ha canviat el pentinat [minut8:58].

El poder coercitiu no és utilitzat en Mandela. Però ho podem veure en el pare del capità de rugby, com a líder de la família utilitza el poder coercitiu igual que molts blanc en aquella època per anar contra el nou regim de Mandela. Utilitzant frases com: Que serà de nosaltres? Mireu Angola o Moçambic, som els següents. Ens trauran la feina i ens tiraran al mar. [minut8:00].

En resum podem veure com durant tota la pel·lícula queda reflexa’t un gran líder. Amb exemples de tot tipus de com treballar amb persones creant comoditats i il·lusions perquè treballin bé. I com a líder del país creant metes comuns per tal d’unir la gent que abans no podia estar junta. El lideratge exigeix certa congruència entre les metes del líder i les de les persones liderades, i ho veiem en tot el que fa allò que demana a la gent fer ell comença amb l’exemple. Veiem com minimitza la sensació de jerarquització amb el seu to, discurs i tractament a la gent. Mandela és clarament un líder inspirador pels demés que sap trobar la manera perque la gent treballi el millor que poden, felicitant-los pel que han fet o donant a entendre la importància del treball que fan.


Per veure la pel·lícula:
Primera part.
Segona part.

Pràctica 2

Per continuar amb la segona practica, tornarem a agafar Slomon s.a. i ara definirem la seva cultura organitzacional mitjançant 7 punts clau.

El primer punt a tractar és l’innovació i l’assumpció de riscs que és el grau fins el qual s’alimenta als empleats a ser innovadors i assumir riscs.

A Slomon, es demana als empleats una assumpció de riscs perquè puguin ser creatius i que cap idea és dissolgui sense més. Així els processos i els resultats a l’empresa seran innovadors i amb valor afegit. A la nostre empresa està mal vist frases de desencoratjament o de càstig a projectes fallits, ja que dels errors s’aprèn i sovint es surt reforçat. Com es diu habitualment “qui no risca no pisca”.

El segon punt a tractar és l’atenció al detall, que és el grau fins on s’espera que els treballadors demostrin precisió, anàlisi i atenció al detall.

 A la nostre empresa es dona una gran importància  a aquest punt ja que el producte s’espera de gran qualitat, per tant no hi pot haver errors. No obstant es té una secció de control de la qualitat per comprovar que tot surti sota el previst.

El punt tres és la orientació als resultats que és el grau fins on l’administració s’enfoca en els resultats i conseqüències, més que en les tècniques i processos utilitzats per arribar-hi. Trobem que és important donar llibertats creatives als empleats de l’empresa per poder arribar a un bon producte. No obstant al ser un producte alimentici s’haurà de tenir en compte en tot moment la seguretat alimenticia final.

El punt següent tractem la orientació cap a les persones, que és el grau en que les decisions de l’administració té en compte l’efecte dels resultats sobre les persones dins l’organització. La importància de la satisfacció del empleat a Slomon és molt alta, per tant es tindrà molt en compte els efectes sobre les persones que treballen a la empresa, així estarà felices i treballaran millor.

L’orientació al equip és el grau fins on les activitats del treball estan organitzades al voltant d’equips, en comptes de individus concrets. Tenim una filosofia d’empresa concreta que es refereix a aquest aspecte com que un conjunt de persones mediocres amb una bona sintonia treballa molt millor que una conjunt de savis que treballin per separat. Per tant el treball en equip molt important.

Energia és el grau fins on la gent és competitiva i energètica en comptes de calmada. Volem que la gent estigui en l’equilibri perfecte que considerem que és estant molt activa però sense estar estressats.  Per tal d’arribar a aquest equilibri esmentat s’ha introduït a l’empresa programes de recompenses al acompliment d’objectius.

Finalment, l’últim punt a analitzar serà l’estabilitat que és el grau fins on les activitats de l’organització prefereixen el statu quo en comptes d’insistir en el creixement. Com Slomon és una empresa amb molt de potencial, encara té mercats als que expandir-se i no volen quedar-se com estan sinó que encara volen créixer. Per tant inciten a totes aquelles idees de créixer.

En Conclusió la cultura de l’organització Slomon està força orientada a la motivació dels empleats per tal de que aquests tinguin il·lusió i ganes de fer les coses ben fetes. Tal i com esta la cultura organitzativa aquesta empresa tindrà productes amb un valor afegit ja que tindrà equips de treball molt eficaços alhora que innovadors. A més és molt important que des de l’organització no s’imposin restriccions a provar coses als empleats perquè per por es podria perdre el valor afegit. A tall d’exemple podem veure el vídeo de l’experiment amb monos següent, com un fet col·lectiu que es repeteix certes vegades perdura més del que podríem esperar, amb resultats dolents per l’empresa.

Bibliografia

·         Comportamiento Organizacional, Stephen P. Robbins.

·         Apunts de l’asignatura.

Webgrafia

·         Wikipedia.org

·         Youtube.com

Pràctica 1

Aquí us deixo la primera pràctica. Veurem com es crea una estructura d'una organització en 6 passos. Així crearem SLOMON una empresa de dolços amb un estil propi que creu en els treballadors i les sinergies generades per ells.

Cliqueu aquí per veure la pràctica 1.

Ens veiem en uns dies amb més pràctiques interesants.

benvinguda

 Aquest bloc va començar sent cosa de dos, però per qüestions de feina a passat a ser cosa únicament d'un. Hem presentaré sóc Sergi Fernández. En aquest bloc aniré penjant totes les practiques que vagi realitzant d'Economia de l'empresa II. Per tant espero que tots les pugueu llegir, i espero que també disfrutar. Malgrat serà una feina complexa, espero fer una bona feina i passar-ho bé en aquest nou format.

 Benjamin Disraeli estadístic anglès va dir que hi ha persones divertides que no interessen i persones interessants que no diverteixen. Doncs espero poder canvia aquesta cita de finals del segle XVIII per poder congeniar diversió i interès en un bloc.